Leer: primera parte; segunda parte.

La motivación 2.0 (zanahoria o garrote) es la más extensamente utilizada en el mundo en todos los campos (educativo, empresarial, etc.), pero es incompatible con tres aspectos:

1. Cómo organizamos lo que hacemos

Las compañías que se basan en recompensas externas para manejar a sus empleados utilizan sistemas creados por voluntarios que no necesitan tales recompensas externas como el Firefox (un buscador con más de 350 millones de usuarios en el mundo creado por voluntarios que trabajan en forma gratuita) o el Linux (un software gratuito creado por un ejército de programadores que trabajan en forma gratuita). 

Estas nuevas formas de organizaciones de contenido abierto no han prohibido las recompensas extrínsecas ni sus miembros han tomado votos de pobreza. Muchos participan en este tipo de organizaciones por una motivación intrínseca, por la creatividad que siente al participar de estos proyectos. La Motivación 2.0 tiene poco lugar para este tipo de impulsos. 

2. Cómo pensamos sobre lo que hacemos 

En el año 2002 se le entregó el premio Nobel de economía a Daniel Kahneman por revelar que no somos siempre calculadores racionales de nuestro autointerés económico. Esto forzó un cambio en cómo pensamos sobre lo que hacemos.

Hagamos un juego para demostrarlo. Supongamos que alguien me da diez dólares y me dice que debo compartirlos con usted. Si usted acepta mi oferta ambos podremos conservar el dinero, si usted lo rechaza ninguno podrá conservarlo. ¿Si yo le ofreciera 6 dólares (conservando 4) usted aceptaría la oferta? Casi seguramente que sí. Si yo le ofreciera cinco dólares también probablemente aceptaría. ¿Pero qué pasaría si le ofreciera sólo dos dólares? ¿Los aceptaría? En un experimento replicado a través del planeta la mayoría de las personas rechazan los dos dólares (y ofertas menores).

Eso no tiene sentido en términos de maximización de riqueza. Si usted acepta mi oferta de dos dólares, es dos dólares más rico. Si los rechaza no obtiene nada. Su calculador cognitivo sabe que dos es mayor que cero, pero como usted es un ser humano, sus nociones de juego limpio, su deseo de revancha o su simple irritación se antepone a esto.

El problema es que la motivación 2.0 asume que somos robots dedicados a maximizar nuestra riqueza.

La premisa de la recompensa extrínseca es que siempre responderemos en forma racional ante ella.

Dedicamos mucho tiempo para dominar la guitarra en nuestro tiempo libre aunque tengamos pocas esperanzas de obtener un centavo (motivación 2.0.) o de conseguir una pareja (motivación 1.0.) por tocarla bien.

3. Cómo hacemos lo que hacemos

Lo que aprendemos o hacemos en el trabajo puede dividirse en dos categorías: algorítmico y heurístico. Una tarea algorítmica es aquella en la cual se sigue un conjunto establecido de instrucciones. Una tarea heurística es justamente lo opuesto. Justamente porque no existe un algoritmo para ella, usted tiene que experimentar con nuevas posibilidades y encontrar una nueva solución. Trabajar como cajera de un supermercado es en su mayor parte una tarea algorítmica. Diseñar una campaña publicitaria es mayormente heurística, ya que tiene que generar algo nuevo.

Durante el siglo XX la mayor parte del trabajo fue algorítmico. Pero hoy en día la mayoría del trabajo algorítmico está despareciendo en el hemisferio occidental. Este tipo de trabajo se está trasladando hacia la India, Filipinas, Bulgaria y otros países donde trabajadores, que cobran menos, hacen el algoritmo y envían el producto a alguien que está a nueve mil kilómetros de distancia.Otra presión sobre el trabajo son las computadoras que están reemplazando las tareas intelectuales simples. El software puede llevar cabo muchas funciones profesionales basadas en reglas de una forma mejor, más rápido y más barato de lo que podemos nosotros.

Las implicancias para la motivación son vastas. Las recompensas y castigos externos (las zanahorias y palos) son buenas para las tareas algorítmicas, pero pueden ser devastadoras para las heurísticas.

Por lo tanto, los principios de la Motivación 2.0 pueden perjudicar el desempeño del trabajo del cerebro heurístico.

Siete motivos por los cuales las zanahorias y los garrotes a menudo no funcionan

Por supuesto que el punto de partida de toda discusión sobre la motivación en el trabajo es una simple realidad de la vida: la gente tiene que ganarse la vida. Si las recompensas básicas no son adecuadas, el foco del trabajador estará sobre la injusticia de su situación y la ansiedad de su circunstancia. Tendrá poca motivación.

El mejor uso del dinero como motivador es pagar lo suficiente a las personas como para sacar el problema del dinero del medio.

Pero una vez que hemos sacado este problema, las zanahorias y los garrotes pueden lograr precisamente lo opuesto que el objetivo deseado. Muchas prácticas cuya efectividad damos por hecha genera resultados contra-intuitivos: nos pueden dar menos de lo que queremos y más de lo que no queremos. Estas son las fallas de la Motivación 2.0.

Menos de lo que queremos. Mark Twain afirmaba que “el trabajo consiste en todo aquello en lo que el cuerpo es obligado a hacer, y el juego consiste en aquello que el cuerpo no es obligado a hacer… Hay adinerados nobles en Inglaterra que manejan carretas de cuatro caballos por 30 km diariamente durante el verano porque ese privilegio les cuesta una suma considerable de dinero. Pero si se le ofreciera un salario por su servicio, esto lo transformaría en un trabajo y ellos renunciarían”.

Las recompensas pueden llevar a cabo una extraña alquimia: pueden transformar el juego en trabajo. Y al disminuir la motivación intrínseca pueden derrumbar el rendimiento y la creatividad como una pila de dominós. Llamémosle a esto el efecto “Sawyer”.

Diversos experimentos han revelado los cuatro ámbitos en los cuales este efecto se hace notar.

Motivación intrínseca. Durante una investigación en un jardín de infantes se dividió a los niños en tres grupos. Al primer grupo se le mostró un certificado de “Buen Jugador” muy adornado con el nombre del niño y se les preguntó a los niños si querían dibujar para obtener el certificado. Al segundo grupo de niños simplemente se le preguntó si querían dibujar. Si decidían hacerlo, cuando finalizaba la sesión, los investigadores les entregaban un certificado de “buen jugador”. Al tercer grupo se le preguntaba si deseaba dibujar, pero ni se le prometía un certificado al principio ni se le daba uno al finalizar.

Dos semanas después de esta experiencia, durante el período de juego libre, las maestras pusieron papel y marcadores sobre las mesas mientras los investigadores observaban en forma secreta a los niños. Los niños del segundo y tercer grupo pintaban en la misma cantidad y con el mismo deleite que antes del experimento. Pero los niños del primer grupo, los que esperaban y recibieron el premio, mostraron menos interés y pasaron menos tiempo pintando. El efecto Sawyer los atrapó. Aún dos semanas después estos premios seductores, tan comunes en las clases y en las empresas, transformaron el juego en trabajo.

Para ser claros no fueron necesariamente las recompensas en sí mismas las que disminuyeron el interés de los niños. Recuerde que cuando los niños no esperaban una recompensa (el segundo grupo), recibir una tuvo un pequeño impacto sobre su motivación intrínseca.

Sólo las recompensas supeditadas (si usted hace esto entonces tendrá aquello) tienen un efecto negativo. ¿Por qué? Las recompensas “Si – Entonces” requieren que las personas renuncien a una parte de su autonomía, ya no están controlando totalmente su vida. Y esto disminuye la diversión y la motivación intrínseca de la actividad.

Como conclusión podemos inferir que cuando las instituciones (familias, escuelas, empresas, etc.) se focalizan en el corto plazo y optan por controlar la conducta de las personas, generan un daño considerable en el largo plazo.

Intente estimular a un niño a aprender matemática pagándole por cada página del libro que complete y seguramente se volverá más diligente en el corto plazo y perderá interés en las matemáticas en el largo plazo.

Referencia bibliográfica:

• Harvey, T. R. (2010). Resistance to Change: A Guide to Harnessing Its Positive Power. Maryland: R&L Education.

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